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第1章　顶新国际集团案例1

1.1　顶新国际集团背景1

1.2　顶新集团在大陆的发展历程3

1.3　顶新的主打产品——“康师傅”方便面5

1.4　顶新的扩张策略：事业整合战略8

1.5　顶新的供应链管理10

1.6　顶新的企业文化16

1.7　顶新的人员管理和用人制度19

1.8　顶新集团与三洋公司的合作21

1.9　行业内的竞争势态22

第2章　从全球产业链中铸造核心竞争力——灿坤集团案例33

2.1　铸造核心竞争力33

2.1.1　成本领先33

2.1.2　差异化35

2.2　全球产业链中的定位与竞争力形成36

2.2.1　集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身36

2.2.2　外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限36

2.2.3　全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”37

2.2.4　垂直架构与集权式管理：实现全球化路线38

2.3　经营战略形成的曲折之路39

2.3.1　核心竞争力与多元化扩张39

2.3.2　品牌战略的困境40

2.4　案例讨论题41

第3章　捷安特（中国）发展之路43

3.1　企业背景及发展沿革43

3.2　消费者的特点及产品的市场定位47

3.3　主要竞争者52

3.4　捷安特（中国）的产品设计与开发54

3.5　产品品质管理54

3.6　大陆市场分销系统建设56

3.7　产品促销活动57

3.8　GMS精益化管理模式58

3.8.1　GMS生产方式的特点59

3.8.2　全面顾客满意59

3.8.3　销售时点管理60

3.8.4　快速应对系统62

3.9　筹划上市63

3.10　两岸分工模式63

3.11　捷安特（中国）面临的问题64

3.12　自行车行业概况64

3.13　捷安特（中国）案例分析75

3.14　案例讨论题89

第4章　掌握时代趋势，洞烛世界先机——台达电子93

4.1 台达电子工业股份有限公司93

4.1.1 台达电子工业股份有限公司发展概况93

4.1.2　台达自定的企业使命和经营理念94

4.1.3 台达产品概述94

4.1.4　台达企业组织机构及实际运作95

4.1.5　台达的客户和全球销售体系97

4.2　领先的研发——台达最大的竞争优势98

4.2.1　台达的“研发”有什么特色98

4.2.2　领先的台达研发为什么会有强大的竞争力101

4.3 生产企业高效的管理——台达竞争优势之二104

4.3.1 台湾地区“六堵实验厂”企业管理的丰富经验是台达的宝贵财富104

4.3.2　从广东东莞台达五厂看台达企业的高效管理105

4.4　产品品质和服务客户始终一流——台达竞争优势之三107

4.4.1　产品始终一流品质，赢得广泛信誉107

4.4.2　客户导向全方位服务，受到一致青睐108

4.5　主力生产厂放在大陆——台达竞争优势之四109

4.5.1 扩大发展广东东莞台达是具有战略眼光的决策109

4.5.2　产品上下游企业的群聚是使台达产品成本进一步降低的有力措施111

4.6　生产线和专业设备自行设计、制造——台达竞争优势之五111

4.6.1 自动化工程部是台达的“特种部队”111

4.6.2　台达“铁三角”的功绩是巨大的112

4.6.3　难以买到的特殊设备，流程调整的灵活性和独有的设计诀窍——自动化工程部特有的关键竞争优势113

4.6.4 自动化工程部负有多种使命113

4.6.5　在台达内部也是靠竞争求发展的113

4.7　优秀的企业文化是台达永续成功的保证114

4.7.1 反映代表台达企业使命和企业理念的台达徽标114

4.7.2　优秀的企业文化是台达永续成功的保证114

4.8　关于台达的未来118

4.8.1 台达优势巨大，仍面临严峻挑战118

4.8.2　充分发挥在大陆的优势，继续降低成本仍有相当空间119

4.8.3　加速实现上海台达电力电子研发中心的发展规划，将会对台达产生巨大影响119

4.9　案例讨论题120

参考文献120

第5章　宏仁集团案例研究123

5.1　宏仁集团概况123

5.1.1　宏仁集团旗下公司125

5.1.2　宏仁集团其他情况128

5.2　宏仁企业集团企业经营特点分析128

5.2.1　宏仁在大陆的投资历程及分析129

5.2.2　宏仁集团的战略管理特点分析132

5.2.3　宏仁战略管理特点与公司战略远景及使命的选择132

5.3　案例讨论题141

第6章　震旦集团案例分析143

6.1 概述143

6.2 以“永续经营”为核心的企业文化144

6.2.1　震旦集团企业文化的形成与发展144

6.2.2　正派经营是震旦企业文化的精髓146

6.2.3　善尽责任、回馈社会是震旦企业文化的结晶147

6.3 以品牌为重点的发展战略148

6.3.1　震旦的企业识别系统149

6.3.2　为社会所认同的震旦服务品牌149

6.3.3　独到的多公司多品牌策略150

6.3.4　发展中的震旦自有品牌商品151

6.3.5 以创造国际知名品牌为目标152

6.4　以责任中心制为基础的管理模式153

6.4.1　责任中心制的组织架构153

6.4.2　责任中心制的五大控制目标153

6.4.3 以责任中心制为基础的营运管理系统154

6.4.4　责任中心制的实施成效156

6.4.5　与责任中心制相辅相成的区域性“经营策进会”157

6.5 以资源整合为导向的大陆投资事业158

6.5.1　研发资源整合158

6.5.2　信息资源整合159

6.5.3　经营Know-how资源整合160

6.5.4　供应链资源整合160

6.5.5　人力资源整合160

6.6　以执行力为精髓的创新机制162

6.6.1　执行力就是法规化管理162

6.6.2　执行力的前提就是标准化163

6.6.3　执行力就是品牌的保证163

6.6.4　执行力就是创新的基础164

6.7　案例讨论题166

第7章　台资企业案例——宝成企业集团169

7.1 走出台湾岛——宝成的横向扩张战略169

7.1.1　为什么宝成选择在大陆投资，如今看来在当时仍属大胆的行为，那么当时大陆的政治经济状况是什么呢175

7.1.2　台商投资企业可享受的主要优惠176

7.1.3　总结分析178

7.2　为一个没有进入门槛的行业设定了门槛——宝成的纵向整合战略179

7.3　做全球品牌的制造商——宝成的多元化战略191

7.4 “我们是共生关系”——宝成的品牌管理196

7.5 从“瘦身”到“E化”——宝成的生产管理201

7.6　圆梦的“夜间高中”——宝成的员工管理206

7.7　案例讨论题210

第8章　宏碁经营战略分析213

8.1　宏碁集团概况213

8.1.1　组织结构213

8.1.2　业务范围213

8.1.3　远景与使命214

8.1.4　泛宏碁集团（宏碁关系企业）214

8.2　宏碁的创业与历史发展215

8.2.1　推广微处理机的应用（1976—1985年）215

8.2.2　塑造自有品牌与迈向国际化（1986—1995年）216

8.2.3　宏碁成为家喻户晓的品牌（1996—2000年）219

8.2.4　蜕变中的宏碁，从制造业到服务业（2001年至今）221

8.3　宏碁经营战略分析223

8.3.1　宏碁的五个战略阶段223

8.3.2　通过创新创造价值：施振荣的“微笑曲线”224

8.3.3　企业再造战略226

8.3.4　企业文化战略237

8.3.5　大陆经营战略240

8.4　案例讨论题243

参考文献244

第9章　华晶科技——数码相机的越级挑战245

9.1　公司简介249

9.1.1　公司短期发展计划252

9.1.2　公司长期发展计划253

9.2　数码相机产业现况及特性253

9.2.1　数码相机产业现况253

9.2.2　产业特性255

9.3　该行业营运风险及两岸加入世界贸易组织（WTO）对该公司的影响，并评估具体相应措施是否妥当256

9.3.1　该行业营运风险及具体相应措施256

9.3.2 中国台湾地区加入世界贸易组织（WTO）对该公司的影响258

9.4　行业未来成长性、发展趋势及市场未来可能的供需情形259

9.4.1　行业未来成长性259

9.4.2　发展趋势259

9.4.3　市场未来的供需情形260

9.5　市场分析260

9.5.1　公司在同业间的地位260

9.5.2　该公司目前事业成功与否的关键因素及其影响262

9.5.3　影响公司未来发展的有利与不利因素，并评估其对策是否妥当263

9.5.4　与同业的竞争力分析264

9.6　案例讨论题265

第10章　德恩创投案例研究267

10.1　风险（创业）投资简述267

10.1.1　风险（创业）投资（Venture Capital）的定义267

10.1.2　美国的风险（创业）投资267

10.1.3　中国台湾地区的风险（创业）投资273

10.1.4　大陆风险（创业）投资发展的现状275

10.2　德恩创业投资公司概况278

10.2.1　德恩公司简介278

10.2.2　德恩产业链渠道模式279

10.3　投资对象要慎选282

10.3.1　面对现实比理想更重要282

10.3.2　决定投资对象离不开产业生态环境283

10.3.3　坚持选择投资项目的五条原则283

10.4　经营团队是关键285

10.4.1 创投公司的定位是决定其经营团队组成的重要因素285

10.4.2　团队成员要具有互补性286

10.5　资金运用有诀窍286

10.5.1　注入资金要按计划进行，处理好“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题286

10.5.2　不同的管理理念有不同的注入资金的办法287

10.5.3　资金进入企业后要加强管理，加强管理的核心是沟通和了解287

10.5.4　善于运用退出机制，把握“时机”很重要289

10.6　企业文化是灵魂289

10.7　成功案例292

10.8　案例讨论题294

参考文献294

第11章 台扬科技股份有限公司案例研究295

11.1　台扬科技的发展历程295

11.1.1　艰难创业（1983—1997年）：艰辛起步，迅速扩张295

11.1.2　战略调整（1995—1998年）：集中火力，发展核心业务296

11.1.3　战略扩张（1999—2001年）：专注与成长，加强策略联盟297

11.1.4　巩固提升（2002年至今）：拓展新市场，建立新联盟298

11.2　台扬的发展理念与发展策略300

11.2.1　发展理念300

11.2.2　经营策略300

11.2.3　品质政策301

11.2.4　管理与制度302

11.2.5　薪资红利303

11.2.6　福利措施303

11.2.7　工作环境304

11.2.8　员工保险304

11.2.9　人力资源结构304

11.3　台扬科技的成功之处305

11.3.1 从创业开始至今的高质量财务制度305

11.3.2　基于核心能力的战略选择306

11.3.3　基于获得先进技术的海外合作306

11.3.4　基于拓展新市场的战略联盟308

11.3.5　生产过程的优化和供应链的创新309

11.4　台扬科技的成功运作对大陆企业的启示309

11.4.1　专精化是中小高科技企业形成竞争能力的必然选择310

11.4.2　建立战略联盟是高科技企业成长的重要途径310

11.4.3　敬业精神和严格规范是高科技企业发展的重要支撑311

11.4.4　高科技园区建设有助于形成高科技企业聚集效应312

11.4.5　鼓励“产、官、学”合作有助于加速高科技成果产业化进程312

11.4.6　发展高科技企业需要合理的高科技人才培育和延揽政策313

11.5　案例讨论题314