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第一章 转型之路——中国式阿米巴经营模式3

第一节 时代选择了阿米巴3

第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营10

第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同14

第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴15

第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果17

第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者23

第一节 移动互联网时代企业的转型思考23

案例：小米公司的经营模式创新25

第二节 构建“全员参与经营”的运行机制27

第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩31

案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升32

第三章 划分原则——整体规划、分步实施37

第一节 划分原则和划分策略37

第二节 如何设计阿米巴组织架构39

案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴41

第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化44

第四章 划分规则——如何进行阿米巴组织划分49

第一节 划分阿米巴组织的三个前提49

第二节 划分阿米巴组织的四个依据51

第三节 划分阿米巴组织的五个维度54

第四节 阿米巴组织的四种存在形态61

第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力69

第一节 如何进行阿米巴内部分级69

第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C72

第三节 阿米巴的整合策略74

第四节 一个“飞天巴”的产生历程76

第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障81

第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障81

第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会82

第三节 要“集中决策、分散经营”83

第四节 明确阿米巴对接界定87

第五节 确定阿米巴经营者的权限88

第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力95

第一节 哪些职能、资源集中在公司总部95

第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴98

第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系102

第四节 在组织内部引入市场机制，激发基层活力103

第五节 将组织结构变成“倒三角”107

第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力113

第一节 建立巴长竞聘机制113

第二节 巴长竞聘上岗的六大难题115

第三节 巴长竞聘上岗方案119

案例：一个阿米巴巴长的实践样本121

第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析123

第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力131

第一节 建立“巴长组阁制”用人模式131

案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁133

第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队136

第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业137

案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式139

第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人”142

第五节 巴长“组阁”的作用145

案例：Y公司推行“组阁”制，给巴长授予“组阁”权146

第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代151

第一节 审视阿米巴的五个角度151

案例：从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹152

第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务155

第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配159

第四节 阿米巴经营应为战略布局服务161

第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构162

第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡167

第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”169

案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈171

第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人175

第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录176

第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者185

第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业185

第二节 内部创业：企业转型的重要抉择187

第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利190

第四节 企业管理者的决策和推动至关重要191

第五节 内部创业：选项目要先选人192

第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”193

第七节 内部创业孵化的困境与阻碍194