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第1章 理解最佳实践1

1.0 简介1

1.1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理2

1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年3

1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年4

1.4 项目管理最佳实践：1985—2014年7

1.5 高级管理人员对项目管理的看法11

1.6 最佳实践步骤15

1.7 第一步：定义最佳实践16

1.8 第二步：寻找最佳实践19

1.9 仪表板与计分卡29

1.10 关键绩效指标32

1.11 第三步：确认最佳实践35

1.12 第四步：最佳实践的等级37

1.13 第五步：管理最佳实践39

1.14 第六步：重新确认最佳实践39

1.15 第七步：用最佳实践做什么40

1.16 第八步：在公司内部交流最佳实践41

1.17 第九步：确保最佳实践得到运用43

1.18 常见的理念44

1.19 最佳实践库45

1.20 惠普：最佳实践在行动47

1.21 DTE能源公司的最佳实践活动49

1.22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法52

第2章 从最佳实践到伤脑筋59

2.0 简介59

2.1 伤脑筋之一：好心办坏事59

2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法60

2.3 伤脑筋之三：客户满意度61

2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求62

2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级62

2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择63

2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择64

2.8 伤脑筋之八：是否外包64

2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目65

2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励65

2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化66

2.12 伤脑筋之十二：政治影响67

2.13 7宗罪引发的伤脑筋73

2.14 一些不那么伤脑筋的问题及来源83

2.15 项目的10大创伤85

第3章 追求卓越之旅94

3.0 简介94

3.1 项目管理的战略规划96

3.2 日立公司104

3.3 通力公司的项目管理挑战109

3.4 “隧道”尽头的光亮111

3.5 固特异公司114

3.6 管理假设117

3.7 环保项目中的管理假设——世界自然基金会118

3.8 项目治理121

3.9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区123

3.10 摩托罗拉公司125

3.11 德州仪器公司126

3.12 惠普公司：识别需求128

3.13 惠普公司：旅程和障碍129

3.14 库博标准汽车公司135

3.15 航行服务局：按时—按预算140

3.16 DTE能源公司146

3.17 Key Plastics公司147

3.18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营150

3.19 阿瓦隆电力及照明公司153

3.20 Roadway快递公司154

3.21 Defcon公司155

3.22 Kombs工程公司157

3.23威廉斯机床公司157

第4章 项目管理体系方法159

4.0 简介159

4.1 卓越项目管理的定义159

4.2 认识到对开发体系方法的需要164

4.3 企业项目管理体系方法167

4.4 标准体系方法的好处171

4.5 关键组件172

4.6 SAP174

4.7 Cassidian：整体多级进度计划177

4.8 Tecnicas Reunidas公司179

4.9 Teradyne：从传说到现实185

4.10 Slalom咨询公司：项目管理的多种功能189

4.11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法191

4.12 生命周期阶段192

4.13 扩展生命周期阶段193

4.14 Churchil Downs公司194

4.15 Indra公司：体系方法的需求194

4.16 体系方法的实施196

4.17 实施中的重大失误197

4.18 克服开发和实施障碍198

4.19 项目管理工具199

4.20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求204

4.21 萨蒂扬公司：项目流程监管205

4.22 萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数208

4.23 通用汽车动力系统集团211

4.24 爱立信电信公司212

4.25 Indra公司：项目收尾214

4.26 Repsol勘探与生产GIP方法——项目质量管理过程在决策中的应用216

4.27 Rockwell自动化公司：追求共同流程221

4.28 宣伟涂料公司226

4.29 医疗互助公司229

4.30 豪瑞集团231

4.31 Westfield集团234

4.32 惠普公司236

4.33 DTE能源公司237

4.34 阿尔斯通公司242

4.35 Cassidian：项目管理中的黄金法则245

4.36 当传统方法论可能失效时247

第5章 整合的流程250

5.0 简介250

5.1 理解整合的管理流程251

5.2 辅助项目管理流程的演进251

5.3 苏黎世美国保险公司254

5.4 全面质量管理256

5.5 并行工程261

5.6 风险管理261

5.7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求263

5.8 ILLUMINAT公司的高效风险管理265

5.9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理）269

5.10 风险管理的失败271

5.11 用风险管理定义成熟度272

5.12 波音公司272

5.13 变更管理273

5.14 惠普公司274

5.15 其他管理流程275

5.16 挣值管理275

5.17 DTE能源公司276

第6章 文化278

6.0 简介278

6.1 公司文化的创建279

6.2 公司的价值观280

6.3 文化的类型281

6.4 公司文化应用于工作282

6.5 Indra公司：构建有凝聚力的文化285

6.6 maxIT-VCS公司288

6.7 DFCU财务公司290

6.8 ILLUMINAT公司304

6.9 DTE能源公司306

6.10 惠普公司306

6.11 在新兴市场中进行项目管理的障碍307

第7章 管理层的支持314

7.0 简介314

7.1 高级管理人员明确的支持314

7.2 项目发起机制315

7.3 卓越的项目发起机制318

7.4 惠普公司项目发起机制在行动319

7.5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度320

7.6 项目治理321

7.7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理323

7.8 对项目经理的授权328

7.9 工作中的管理层支持329

7.10 获得一线经理的支持332

7.11 DTE能源公司332

7.12 启动倡导者和退出倡导者333

第8章 培训和教育337

8.0 简介337

8.1 现代项目管理的培训337

8.2 对商业教育的需求338

8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性340

8.4 国际学习学院340

8.5 确定培训需求344

8.6 选择学员345

8.7 项目管理培训的基本原理345

8.8 项目管理教育的一些变化346

8.9 课程设计和授课348

8.10 衡量培训的投资回报率350

8.11 项目管理是一种专职工作350

8.12 竞争力模型352

8.13 Harris集团361

8.14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值366

8.15 马恒达科技有限公司的整合项目管理368

8.16 惠普公司371

第9章 非正式的项目管理372

9.0 简介372

9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理372

9.2 信任374

9.3 沟通375

9.4 合作377

9.5 团队工作377

9.6 用颜色标示的状态报告378

9.7 危机仪表板379

9.8 实际工作中的非正式的项目管理381

第10章 理解最佳实践383

10.0 简介383

10.1 情景领导383

10.2 矛盾解决385

10.3 实现卓越所需的人员配备387

10.4 虚拟项目团队389

10.5 奖励项目团队390

10.6 带来优秀行为表现的关键393

10.7 主动与被动的项目管理396

第11章 衡量项目管理培训的投资回报率400

11.0简介400

11.1 项目目管理的效益401

11.2 ROI模型的发展402

11.3 ROI模型402

11.4 生命周期的制订计划阶段403

11.5 生命周期的采集数据阶段404

11.6 生命周期的分析数据阶段407

11.7 生命周期的生成报告阶段411

11.8 结论411

第12章 项目办公室412

12.0 简介412

12.1 波音公司414

12.2 飞利浦医疗软件客户服务416

12.3 maxIT-VCS公司421

12.4 Aviva-Canada公司422

12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO435

12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理437

12.7 项目办公室的类型440

12.8 戴尔公司441

12.9 计算机科学公司447

12.10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质454

12.11 DTE能源公司459

12.12 Chubb公司460

12.13 惠普公司461

12.14 星空联盟464

12.15 项目审计和PMO465

12.16 项目健康度检查468

12.17 年度PMO大奖470

第13章 六西格玛和项目管理办公室477

13.0 简介477

13.1 项目管理和六西格玛的关系477

13.2 让PMO参与479

13.3 传统的和非传统的六西格玛480

13.4 理解六西格玛481

13.5 破解六西格玛迷思483

13.6 对评估的使用485

13.7 项目选择488

13.8 典型的PMO六西格玛项目489

第14章 项目组合管理491

14.0 简介491

14.1 为什么要运用项目组合管理492

14.2 高级管理层、干系人及PMO的参与493

14.3 项目选择中的障碍497

14.4 对项目的认定497

14.5 初步评估501

14.6 对项目进行战略性选择502

14.7 战略时机选择504

14.8 分析项目组合505

14.9 实现期望的问题506

14.10 Rockwell自动化公司的项目组合管理508

14.11 世界自然基金会509

第15章 全球卓越项目管理513

15.0 简介513

15.1 IBM公司514

15.2 CA科技公司：成功的项目交付与管理536

15.3 微软公司548

15.4 德勤公司：企业项目管理559

15.5 柯马公司575

15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理585

15.7 西门子PLM软件公司595

第16章 价值驱动的项目管理602

16.0 理解价值602

16.1 近年来对价值的研究603

16.2 价值与领导605

第17章 兼并与收购对项目管理的影响618

17.0 简介618

17.1 为成长进行规划618

17.2 项目管理增值链条619

17.3 并购前期的决策制定621

17.4 收购与被收购626

17.5 最佳实践：江森自控公司案例研究627

17.6 整合成果631

17.7 价值链条战略632

17.8 失败与重新构建634